瓶颈(易生阻碍的部分)1：员工和老菜统统流失
前段时间有个朋友找我帮忙，他在保定开了一家饭店，至今有十个年头，口碑(public praise)一直不错，但最近生意下滑得厉害，据他说已经到了没有利润(profit)的地步。奉贤餐饮公司绝对是您可以信赖的食堂承包公司。我到他店里观察一番，发现了问题所在：
1、刚开业（开始业务活动）时的得力员工现在已所剩无几，尤其是大厨，已经走得一个也不剩。
2、菜品(指各类品种的菜)与刚开业时已经完全两样。
【分析(Analyse)】
1、饭店经营(Supermanagement)到一定时间，会有许多积累和沉淀(precipitation)，这部分沉淀就是企业文化(组织文化)，企业文化能让整个企业长期延续发展下去，但这个店经营了十年却丝毫没有自己的沉淀和积累。流失了老员工就相当于失去了饭店的根。
2、特色菜和招牌菜没有得到继承，刚开业时生意好靠的就是当时的菜品(指各类品种的菜)，现在能为饭店带来生意的那部分菜品却已随着老员工流失。
【结论】
这样的店属于 ;没得救 ;型。饭店要想长期经营(Supermanagement)，必须要培养一帮忠诚的老员工，老员工是创造企业文化的人，他们能把整个饭店的传统继承发扬。而特色菜、招牌（Facade）菜更是一个饭店的魂，没有了自己的特色和招牌很难继续经营下去。
瓶颈(易生阻碍的部分)2：撇开菜品(指各类品种的菜)谈文化
说到企业文化(组织文化)，我正好遇到这么件事：我有个做连锁店的朋友，开的是类似 ;筋头巴脑锅 ;、 ;水煮鱼 ;之类的风味店，主打单品，他做到十五家连锁店的时候想转型，因为他觉得这种单品店的翻新余地很小，再怎么变也还是主打 ;筋头巴脑 ;、 ;水煮鱼 ；没想到转型后的店生意格外冷清。
听他说完转型过程，我发现了问题所在：
1、我的这位朋友觉得自己有多年的开店经验（experience)，又是大厨出身，菜品(指各类品种的菜)肯定轻车熟路，转型的第一件事竟然放在设计企业文化上。
2、他把饭店装修得文化气息非常浓郁，并且对以后的五年、十年都做好长远的企业文化(组织文化)打算，但唯独忽略了产品，他把主打产品定在 ;用山珍汤做豆捞 ;上，这菜品(指各类品种的菜)其实并不吸引食客，难怪生意冷清。
【分析】
1、装修风格并不等于企业文化(组织文化)，企业文化的核心(core)是人，其外在表现首先是过硬的产品。不管是单品店还是综合店，只要有过硬的产品和稳固的团队，经过积累、沉淀(precipitation)都会形成自己的文化。
2、把产品定在 ;用山珍汤做豆捞 ;上，这本身还是个单品，其实并未达到转型的目的。这样一来，企业文化没形成，产品不吸引人，对于食客也就不具备任何的吸引力了。
【结论】
菜品(指各类品种的菜)不过硬的时候谈文化相当于空中楼阁。
瓶颈(易生阻碍的部分)3：菜品(指各类品种的菜)定价偏差大
我有个朋友就因为不懂菜品(指各类品种的菜)定价，导致开店失败。这位朋友的饭店开在天津，一切搞定后就要试营业了，他开始给菜品定价，当时觉得旁边的店里菜价都不低，自己店菜品的口味（指人对食品味道的爱好）也不差，所以就跟着其他店一样定菜价，但生意做到一个月的时候就出现了问题，90%的食客都嫌菜价高，几乎到了没有生意的程度，最后不得不停业整修。
【分析(Analyse)】
在给菜品(指各类品种的菜)定价时最需要考虑（consider)的是菜品的附加值，你想给菜品定高价首先要考虑你能给这道菜多少附加值。拿最简单的炒土豆丝来讲，原料(raw material)成本(Cost)可能（maybe)每份只需要1元，在路边小摊每份3元摊主也乐意卖，因为他只是把生的变成了熟的，此外毫无附加值;而在小饭馆就可以涨价到每份5元，因为环境有了简单装修，菜品也比小摊上量大;如果小饭馆规模再大一些，达到500平方米，那可以涨到每份7--8元，因为环境更好了，空间更大了，菜品除了量大也在色香味上有了更进一步的讲究;如果到了规模店，比如宾馆，那每份可以卖到十几元，因为除了环境和口味（指人对食品味道的爱好），宾馆甚至对土豆丝的粗细大小也有了规定，服务标准也有很大提高，这就是菜品的附加值。
【经验（experience)】
给菜品(指各类品种的菜)定价之前要亲自以食客的身份去试价位，直到自己觉得这道菜的原料(raw material)价值加上自己感受到的附加值能够跟菜价相符，这个时候再把菜价定下来，就基本能做到万无一失了。
瓶颈(易生阻碍的部分)4：小工荒，人员留不住
最近有朋友向我抱怨饭店开不下去了，小工难找，大厨刚培训成熟就要辞职，没有人干活。奉贤餐饮公司有换位的服务意识，替宾客着想，以特色服务来体现服务档次，以创新来给宾客“心动”的感受，温馨服务的回味。其实不止一个开店的朋友意识到这个问题。
【分析(Analyse)】
其实在哪里都是干，辞职的人也不想频繁（frequency)跳槽，只要你能给他个希望，他就不会轻易走，这个希望就是职业生涯(Career)规划。
【经验（experience)】
制定职业生涯(Career)规划时目标(cause)不要太大，针对每个人的长处，这样更容易实现。
瓶颈(易生阻碍的部分)5：酒(wine)店定位随意换
苏州有家连锁酒(wine)店开了十年，最火爆时开了五家分店，但如今只剩一家，原因是他在经营(Supermanagement)过程中更改了酒店的定位。奉贤餐饮公司通过组织建设、队伍建设、实施责任制一系列措施，积极推行公司改革，服务和质量意识有了进一步提供，为公司今后的发展奠定了良好的基础。
【分析(Analyse)】
酒(wine)店的定位、发展方向是开店前就策划好的，经营(Supermanagement)过程中一直发展不错的就不要轻易改变，更不能凭老板突发奇想随便改变。奉贤餐饮公司有换位的服务意识，替宾客着想，以特色服务来体现服务档次，以创新来给宾客“心动”的感受，温馨服务的回味。这家店最初定位是走大众路线，卖价格便宜的四川家常菜，前几年人气火爆，不久就发展了连锁店，老板打算把酒楼做成更全面的餐饮集团，于是开始加入当地海鲜、粤菜、燕鲍翅等，菜品(指各类品种的菜)定位提升了、菜价变高了，老客户也流失殆尽。于是很快连锁店就纷纷倒闭了。
【经验（experience)】
判断酒(wine)店需不需要更改最初定位，要从酒店近几年的盈利报表来看，重点看酒店的赢利点(除去成本(Cost)后的净利润(profit)(Net Profit 利润总额-所得税费用)率)，一般中小型酒店的赢利点为15%，大型、档次高的酒店赢利点为15%--25%，即使短期内酒店的盈利降低了，但人气足够高也不用改变定位，赢利点上下波动控制（control)在2%，菜品(指各类品种的菜)毛利(产品销售收入-销售时实际成本)上下波动两个点都属于正常范围。若要更改酒店定位，则需要从酒店周围环境、人均消费水平等重新调查，所投入的精力无异于开一家新店。